«Il corso mi ha dato l’opportunità di imparare come meglio relazionarmi con il consiglio di fondazione, con i collaboratori e con i vari stakeholder»
Intervista a Dragan Jovanovic, Membro di Direzione e Responsabile amministrazione, finanze e risorse umane, MASI
Quali riflessioni l’hanno spinta a partecipare al corso Certified Board Member (CBM)?
Nella mia carriera professionale non ho mai ricoperto il ruolo di consigliere, ma ho sempre vissuto le aziende nelle quali ho lavorato da un punto di vista della direzione delle stesse, dunque da una prospettiva di qualcuno dall’interno che sì partecipa all’attività del CdA, ma in modo limitato. Tra i motivi principali che mi hanno spinto a partecipare a questo corso c’è sicuramente la volontà di comprendere più a fondo i diritti, i doveri e le best practices che un membro di CdA dovrebbe adottare, per, in un futuro, essere preparato ad accogliere al meglio eventuali nuove sfide professionali, così come di mettere meglio a fuoco le diverse sfaccettature di questo ruolo.
Il successo e il conseguente aumento del valore di un’azienda dipendono da tanti fattori, quali, ad esempio, l’individuazione e la corretta implementazione della strategia aziendale, una buona Corporate Governance, ma anche, e sempre più, dalla corretta comunicazione con gli stakeholeders della stessa, sia interni che esterni. Un membro di CdA è dunque tenuto a conoscere bene tutti questi ambiti e viene da sé che una formazione di questo tipo diventa uno strumento imprescindibile per chiunque ambisca o si trovi ad occupare questo ruolo.
Il mondo dell’arte ha le sue regole, ma anche in questo settore chi opera in realtà di alto livello deve confrontarsi con la gestione della Governance. Quali sono le sfide principali nella gestione di una struttura come il MASI e dove individua le differenze maggiori rispetto ad altri settori, se esistono?
Da un punto di vista della Governance, la gestione di una struttura come il MASI non si scosta molto da quanto è idealmente attuato in altri settori. Semmai, rispetto ad altre realtà, il MASI necessità ancor più di una buona Governance: si tratta di una realtà giovane e concepita in una modalità relativamente nuova sul nostro territorio (istituzione con direzione autonoma fondata da due enti pubblici), dunque ne consegue che si trova nel pieno processo di definizione e affinamento della propria regolamentazione interna, dei compiti, delle responsabilità, della struttura adeguata e della regolamentazione dei rapporti con i propri stakeholders a vari livelli.
Le differenze maggiori rispetto ad altri settori sono piuttosto da ricercare in quello che è spesso il contrasto apparente tra gli obbiettivi che il MASI cerca di raggiungere. Ad esempio, l’obbiettivo di raggiungere un alto livello di ricavi da vendita dei biglietti d’ingresso al museo è a prima vista in netto contrasto con l’obbiettivo di far fruire più “facilmente”, e dunque a prezzi ridotti o gratuitamente, la propria proposta espositiva a una più vasta e variegata parte del potenziale pubblico. La particolarità sta proprio nel saper bilanciare le proprie azioni in modo da riuscire a cogliere entrambi questi obbiettivi, a prima vista in netto contrasto l’uno con l’altro.
Come ha integrato nella sua attività professionale le competenze acquisite durante la formazione?
Oltre che membro della direzione del MASI, sono anche segretario del consiglio di fondazione del museo. Questa formazione mi ha dato l’opportunità di imparare come meglio relazionarmi con il consiglio di fondazione, con i collaboratori e con i vari portatori d’interesse esterni, ma anche, e soprattutto, è stata molto utile per rispolverare vari aspetti teorici relativi ai temi della strategia aziendale, della gestione dei rischi e della corporate governance.
